产调控方面的政策大约透支五年，由此可以预测的是，未来几年中央层面不会再有频繁的政策出台。那么谁将决定2006年的中国房地产市场？也有人认为，2006年将是地产行业的洗牌年，预计有一半的企业会由此出局。2006年地产企业何去何从？作为房地产市场最活跃的经济主体，全国知名地产企业的战略似乎可以为我们提供一种思考的方向。

    合生创展：在更大的平台上起舞

　　被很多企业视为“人为冬天”的2005年虽然给房地产行业降了温，但并未因此将整个行业带入大萧条。虽然有些企业因此减产，但也有一些企业借机实现了逆势扩张和发展。其中包括成功并购南都的万科，获得农行大额授信的泰达、万通、阳光100以及成功地引入财力雄厚的国际基金作为合作伙伴的合生创展和顺驰置业等。

　　合生创展集团高层近日透露，截止到去年12月25日，该企业全国的销售量突破了11000套，同比增长超过20％。其中，广州地区销售超过6000套，北京地区销售超过3000套，天津和上海地区销售均超过1000套，各地区业绩全线飘红。该人士评价，这是合生创展自香港上市以来盈利增长最大的一年，同时也是其各地区盈利全面丰收的一年。这意味着，这家航母级企业在2005年跑赢了大势，继续稳固了行业领先地位。2006年，一向以客户为导向、一向倡导“和谐社区”建设的合生将年度发展主题定为“满意生活升级年”。

　　当国内不少房地产企业都在为钱发愁的时候，合生创展以高速的发展势头和良好的成长潜力吸引了多家著名国际金融机构的关注。2005年8月，淡马锡和老虎基金成为合生的战略投资者，共同向合生创展注入资金10亿元；同年10月，合生创展在获得两家国际权威评级机构的标准普尔及穆迪同时评为BB+级认定之后，成功在全球发行了3.5亿美元的7年期债券；该企业的发展前景也被众多中小股东看好，他们纷纷追入股市，争购其股票，使之股价上涨约4倍，成为市值过百亿元的上市公司。

　　合生创展高层人士还透露，2006年该集团还将进一步扩大全国三大经济圈的地产投资开发，投资增幅将超过10%，预计2006年合生在全国的在售地产项目将达到30个，主要分布在广州、北京、上海和天津。其中，重镇广州12个住宅项目、两个商业项目、1个酒店项目；北京5个住宅项目、1个酒店项目（其中两个新项目位于CBD内）；天津两个住宅项目、两个酒店旅游项目；上海5个住宅项目。

　　“我们将在全国范围内、在更高的层次和平台上谋求更大发展！”该人士表示。

　　作为较早在香港上市的房地产企业，已有10余年积累的合生创展的资金实力非国内一般企业可比，老板朱孟依商业嗅觉灵敏，该企业先人一步实现了异地的大幅扩张，在土地交易方式变革前储备下大量土地，在今年宏观调控之际又联合基金快速收购了一些项目。这些土地和半拉子项目通过合生创展专业性很强的操盘队伍的运作，正在逐步套现。

　　不过，该企业能否成为地产商中的“王者”还很难说。如果不在开发模式上做战略性调整，仍然按照现有的开发模式运作，企业的增长空间相对有限，开发规模和收入将很难实现突破性增长。

首创置业：全国化扩张的金融援手

　　现在，想要形容首创集团究竟是哪个地方的企业，已经是一件十分困难的事情了。首创置业不仅在2003年成功登陆香港资本市场，更在2005年启动了全国化扩张的步伐，天津、太原的土地储备相继入账。不过正如刘晓光所言，全国化的战线拉的越长，对于资金的“后援”也就要求越高，因此，金融将是首创置业全国化战略成败的关键。

　　“首先我们要做的事是股权融资和私募。”刘晓光说，“把首创的所有地产集中起来，比如拿出90亿元的净资产，引进一两个投资者，重点引进其管理制度和法制保护。此外，首创还可以让一些股权给别人，这是现在正在做的事情。”刘晓光并不隐晦首创方面对于新融资方式的渴望，而这也恰恰是首创在2006年的主要任务。

　　虽然刘晓光拒绝透露上述私募计划的具体进展，但私募置换出的现金无疑将是一个十分巨大的数目。“目前，集团主要打包私募的是城市基础设施建设和水务两块资产，最终的目的是谋求整体上市。”首创置业的一位中层领导向记者透露，他还告诉记者，至少到现在，首创置业还没有被纳入私募资产的范围内，“但将来的情况要看首创集团层面的具体决定。”他说。

　　但这并不意味着首创置业的全国化扩张没有金融方面的支持。相反，相比于集团层面技术含量更高的私募和金融控股而言，首创置业在融资方面的手段似乎更为简单。除了香港上市公司方面的股权合作，首创置业将在全国化扩张的过程中，与外资进行项目层面的融资合作，以保障有力的资金支持。

　　“例如，GIC是首创置业的第二大股东，但我们一样可以和GIC在项目层面继续进行资金的合作。”首创置业的这位中层领导对记者说。目前，位于北京的A-Z TOWN和首创置业的天津项目，都将与GIC进行项目资金层面的合作，而太原等地的项目也正在进行这方面的谈判。显而易见，这种模式将成为首创置业在2006年全国化扩张过程中的主导模式。

　　从记者目前从内部掌握的情况来看，对于上述模式的合作，首创置业在项目层面并不寻求“绝对控股权”，相对控股甚至项目股份五五分成，首创置业方面都可能接受。但关键的前提在于，首创置业要求绝对的项目管理运营权，外资合作最终只可以充当投资者的角色。这样，首创置业既获得了资金支持，又通过掌握管理权而规避了异地开发相应的风险。

　　对于这种合作模式的稳定性，首创置业总裁唐军表示了足够的信心。他以首创置业与GIC合资成立的首创新资房地产开发公司为例告诉记者：“对于合资公司中外资的撤出，外管局有着十分严格的规定，包括资本利得税等等，因此， GIC通过与首创置业合作所形成的利润，GIC通常会以再投资的形式留下来，所以，GIC与我们的项目合作肯定是长期的。” 唐军说，而按照他的说法，与其他外资的项目合作自然也将十分稳定。

　　有了充分的资金支持，首创置业在2006年的全国化扩张速度将取决于时机的选择。“我们将根据自身的风险防控要求，适时地选择合适城市和土地。”刚刚屡新的首创置业运营总监赖伟浩告诉记者，有了外资合作所带来的充足资金支持，首创置业显然将更看中具体运营风险的防控。    

复地：走在市场曲线之前

　　在华尔街，那些有着惊人预见、如巴菲特这样的投资家被喻作走在市场曲线之前。如果房地产也有市场周期、曲线的话，复地则走在这个曲线之前。在市场非常好的2003年、2004年，各企业都在只管卖房时，复地却悄悄地在香港上市；在各企业都在2005年初享受最后的疯狂时，复地却在香港增发；在调控之后，各企业都疲于应付、奔波于金融界时，复地却悄悄地加速全国扩张。

　　不过，复地集团总裁范伟却谦虚地说：“上海房地产周期是多久，我们并没有经验。”只是强调说：“不过，很幸运的是，复地身处上海，和上海这个国际大都市一道成长。”

　　去年，在各大企业，都将融资作为企业第一大事，上市、增发之后的复地，主题却是扩张和调整战略。3月7日，在无锡，通过挂牌，以7079万元价格，复地再次得到一块住宅用地。而2004年9月，复地已经在无锡以2.84亿元获得四块土地；2005年4月30日，在海南，复地用7000多万元收购两家公司股权； 5月11日，在北京，以超过9.2亿元价格，复地获得北京柏宏公司的两个项目；5月23日，在重庆，以2.45亿元价格，复地收购重庆润江置业，获得一块居住及商业用地项目；9月15日，在天津，以5.1亿元价格，复地获得天津最大烂尾楼项目——北洋大厦。由此可见，宏观调控并没有阻碍复地扩张的步伐。

　　对于异地扩张，范伟多次告诉记者：“我们进入其他城市，一定要在公司资源可支配范围内，不能超过自身的人力资源管理和财务能力。我们不缺乏机会，需要抵制诱惑。”在复地的扩张版图上，一直是三个层面的战略圈计划：北京、上海作为一线城市，是第一层面；武汉、重庆、西安作为区域中心城市，是第二层面；第三就是上海周边的长三角大城市，如南京、无锡等等，将逐步择布局点。

　　对于扩张， 范伟对记者说：“在上海之外的城市开拓，短期内不会超过十座。”

　　在复地谨慎低调地扩张之后，业界发现，复地去年所拿的项目中，已开始涉足商用地产项目，例如在天津的北洋大厦是写字楼项目。在北京，复地收购北京柏宏时所取得物业之一，是一幢位于CBD的写字楼物业。而复地向来是以住宅为主，以至于业界曾将复地和万科并列为专注住宅的公司。

　　业内专家告诉记者：“复地是一个上市公司，为了有稳定的业绩，必须要增加可以获得稳定收益的商用地产项目。”

　　对于复地的进入商用地产领域，范伟依然低调，他说：“复地只是适当增加商用地产的比例。复地将依然以住宅为主。”

顺驰：“黑马”要做“深水鱼”

　　“2006年，顺驰追求的不是速度而是更稳健的发展，工作重点在内部管理体系的变革上。”顺驰董事长汪浩在接受本报记者专访时谈到。集团财务总监罗文辉的生动比喻似乎可以让我们看到顺驰转变的方向：“世界上的鱼有很多种，有海鱼也有淡水鱼，能长大个的肯定是在海里游的深水鱼，我们要做的就是这样的企业”。

　　2004年，扩张极度迅猛的顺驰“黑马”横出，在媒体对其资金链条的质疑声中实现了超常规的增长，接近百亿元的销售额、近900千万平方米的土地储备让业界领教了什么是“后生可畏”。

　　2005年，老板孙宏斌隐身，年轻的财务总监汪浩挂帅，顺驰进入新的转折战略转型期。汪浩一上任就调整了企业的发展节奏，从短跑冲刺改为中长跑，财务策略也趋向保守。在整整一年的时间里，顺驰仅参与了有数的几次土地招投标，收入囊中的只有3、4个地块。相反，汪浩在企业内部大力推动管理体制改革，去年四季度开始集团收权，进行管理架构调整、流程再造和人员精简。先是对高层管理团队进行调整，之后各地分公司子公司的买地权力收到集团；接着进行人员精简裁员，个别分公司裁员比例达到总数的15%以上，职工总数从2600多人减少到2000来人。顺驰新闻中心负责人中国品牌传播中心总经理傅彦彬透露，该企业在业界颇为有名的“夜总会”（夜里总结会）召集的次数少多了。汪浩的解释是沟通的效率提高了，就不需要象过去那么频繁地开大会了。

　　正是这样前后有巨大反差的战略调整、企业行为方式调整，让顺驰在去年4月份开始的新一轮宏观调控中没有陷入危险境地。但是，汪浩坦陈：“政策调整对市场的影响还是很大的，顺驰2005年的销售回款额比起2004年还是有所下降，全年只有80多亿元左右。”

　　2006年，仍将是顺驰的调整年。汪浩说顺驰目前还有近800万平方米的土地储备，按每年260到300万平方米的开发量计算，还够未来3、4年开发的，所以今年的工作重点不再在扩张上，对内聚焦管理体系变革、打破以往的惯性、加强团队的专业性，对外谋求为客户提供更好的产品和服务。

　　汪浩透露，顺驰对2006年房地产市场的信心比去年要强，虽然市场不会有特大转机，但一定会谷底反弹，所以总体上对市场持谨慎乐观态度。他表示，顺驰在开发思路上，将更强调对行业发展基本规律的认识和理解，思想上会更加成熟；在开发业态上，顺驰将在中高档房开发的基础上尝试主城区高端住宅产品的开发，同时会加大商业地产的开发力度。在开发产品调整的背后，是顺驰对更高开发利润的追求。业界一直传言，顺驰的开发规模虽然努上去了，但产品利润率较低。

　　另据悉，今明两年顺驰在开发区域的全国布局上将会有所收缩调整，撤除利润空间低的三线城市，二线城市的布局也会做出微调，将重点放在京、津和武汉、郑州等中部城市。目前，顺驰在国内16个城市拉开战线，年底将有两三个城市的项目结案并退出。在这些城市中，大本营天津仍将是主力开发区域，去年近40%的收入来自这里以天津为核心的华北集团；其次是华东，今年该企业的开发量还会有增长。

　　汪浩最后刻意强调，尽管顺驰在进行战略上的大调整，但其强调文化、团队、企业精神的核心竞争力不会变。“虽然在外界看来我们不那么生猛了，但我们在大力推行内部改革，我们仍然满怀激情、崇尚理想，比以往更强调执行力！顺驰的改变并不是一种颠覆，过去好的东西仍然保留，只是让它的内涵更加丰富、更加成熟”，汪浩说。

万达集团：明确主业

　　几乎在万达集团总裁王健林入选央视十大年度经济人物的同时，万达集团快速进行了内部组织结构和高管层的调整。在央视十大年度经济人物颁奖仪式上戏称“挣钱不少，心情不好”的王健林在2006年将万达集团的房管公司与商业公司合并，实现了扁平化的二级治理结构。而在万达工作十年的罗昕被跨级提拔为集团副总裁，主管战略运营和项目招投标，此前，他担任的是万达（北京）的总经理。

　　刚刚屡新的罗昕表示，万达经过这些年的发展，现在完全可以实施诸如集团采购、网上招标等集团扁平管理。据悉，此前,地产管理公司与商业管理公司经常会发生作业交叉的情况，调整后各部门协作更好，效率会相应提高。而在掌门人王健林的心中，扁平化管理已早有考虑。

　　王健林告诉记者，2006年初进行的这次组织结构内部调整，最早酝酿于2004年，“调整就是为了将购物中心作为万达集团的主业。” 王健林回忆说，尽管2004年决策层对于商业地产信贷的紧缩政策令万达也感到“天寒”，尽管2004年王健林正在转向境外寻求新的融资渠道。

　　现在，万达集团在香港发行REITs已基本定案。记者了解到，万达已经与世界著名投行麦格理达成战略合作协议，在香港即将上市的REITs有望为万达集团募集到将近100亿元的现金，

　　更重要的是，REITs将不会受到增发股份募集资金的时间和数额的限制，而这也正是王健林本人最终由公司IPO转向REITs搭建海外融资渠道的最终原因所在。

　　“万达集团已成功搭建了低成本的长期融资管道，由于有了大量的低成本资金，购物中心将得到快速发展，购物中心在万达集团业务中所占权重越来越大，需要重新整合人力资源来适应这种战略发展的需求。”王健林对记者说。

　　记者从万达集团内部获悉，在海外融资渠道基本搭建完成的背景下，万达集团高层已经做出了“加速购物中心”发展的决策，“速度肯定会比前几年快，但具体的数字还没有最后确定，还在研究。”万达集团的一位高层对记者说，而在2004年之前，万达方面曾有过明确规划，即到2008年在全国开发100个购物中心，但后来由于紧缩性的信贷政策而最终作罢。

　　目前，虽然在万达集团董事会的层面并没有重提前述100个购物中心的规划，但加速已经不可避免。记者了解到，在2006年当中，万达除了在东部沿海地区的一线城市完成购物中心布局之外，将适度扩展在东部地区二线城市与中西部地区商业中心城市的购物中心开发。目前，土地获取的谈判工作正在进行当中。

　　至于另一块主营业务——住宅开发，万达集团并不打算完全放弃，“住宅以后我们只做大项目，更多的是要调整资源把购物中心的业务做大做强。”王健林的态度十分明确。来源：中国经营报